Context.

Unilever is een toonaangevend bedrijf in de consumentenproductenindustrie. Het is 1929 ontstaan uit de fusie van de Lever Brothers uit Groot-Britannië dat zich richtte op de productie van zeep, en de Margarine Unie uit Nederland, dat zich richtte op de productie van margarine. Wereldwijd heeft Unilever een omzet van ongeveer 54 miljard euro. Unilever is bekend van wereldberoemde merken als Dove, Knorr, Lipton & Ben & Jerry’s. In 2022 besloot het bedrijf om Agile principes op organisatieniveau te omarmen en zo haar wereldwijde strategie sneller en effectiever uit te voeren. Met meer dan 400 merken in 190 landen en ruim 127.000 medewerkers was het tijd voor een fundamentele verandering in hoe het bedrijf zich organiseerde en prioriteiten stelde. Ruud was als werknemer van Unilever onderdeel van het team dat deze transformatie op wereldschaal heeft ontwikkeld en uitgerold.

Inzicht.

Hoewel Agile werken al op verschillende plekken binnen Unilever werd toegepast, ontbrak het aan samenhang en strategische afstemming. De versnipperde initiatieven leverden wel innovatie op, maar misten impact op bedrijfsniveau. Het leiderschapsteam met Alan Jope aan het roer realiseerde zich dat een nieuwe organisatiestructuur alleen niet voldoende was. Wat nodig was, was een manier om scherpe keuzes te maken, teams te richten op klantwaarde en sneller te reageren op marktveranderingen. Agile bleek niet alleen geschikt voor tech-bedrijven, maar juist ook voor grote organisaties die worstelen met complexiteit, trage besluitvorming en onduidelijke prioriteiten.

Activatie.

Unilever introduceerde een aanpak gebaseerd op vier pijlers:

Scherpe prioritering:
Door het gebruik van OKRs (Objectives and Key Results) werd helder welke doelen écht belangrijk waren. Deze doelen werden doorvertaald van businessgroepen naar regio’s en teams, zodat iedereen wist hoe hun werk bijdroeg aan het grotere geheel.

Kwartaalreviews:
In plaats van alleen jaarlijkse plannen, werd een ritme van kwartaalreviews ingevoerd. Leiders reflecteerden op voortgang, leerpunten en noodzakelijke bijsturingen. Dit zorgde voor focus, eigenaarschap en een continu leerproces.

Toegewijde teams:
Medewerkers werden samengebracht in multidisciplinaire teams die langdurig samenwerken aan prioritaire doelen. Deze teams kregen ondersteuning van agile coaches en ontwikkelden zich tot krachtige eenheden met een duidelijke missie.

Leiderschap en cultuur:
Agile coaches werkten nauw samen met senior leiders om hen te begeleiden in hun nieuwe rol. Richting geven, maar ruimte laten. Teams kregen meer autonomie, wat leidde tot meer betrokkenheid, energie en innovatiekracht.

Impact.

De resultaten van deze transformatie zijn goed. De categorieën en teams werken doelgerichter, sneller en met meer eigenaarschap. De organisatie is wendbaarder geworden en beter in staat om in te spelen op klantbehoeften en marktontwikkelingen.

Wat begon als een structuurwijziging groeide uit tot een cultuurverandering. Unilever laat zien dat ‘enterprise agility’ geen hype is, maar een krachtige manier om strategie tot leven te brengen—met focus, flexibiliteit en vertrouwen als fundament.