Context.

Unilever is een toonaangevend bedrijf in de consumentenproductenindustrie. Het is 1929 ontstaan uit de fusie van de Lever Brothers uit Groot-Britannië dat zich richtte op de productie van zeep, en de Margarine Unie uit Nederland, dat zich richtte op de productie van margarine. Wereldwijd heeft Unilever een omzet van ongeveer 54 miljard euro, waarvan Unilever Benelux ongeveer 1 miljard euro realiseert. Unilever is bekend van wereldberoemde merken als Dove, Knorr, Lipton & Ben & Jerry’s. In Nederland vallen lokale merken als Andrélon, Unox, Robijn en Zwitsal in haar portfolio. Tussen 2018 en 2022 heeft Unilever Benelux een uitgebreide agile transformatie ondergaan op het hoofdkantoor van de Benelux. Ruud heeft deze transformatie als werknemer van Unilever samen met zijn team een jaar geleid.

Inzicht.

Na een aantal jaren met sterke bedrijfsresultaten, was het voor de organisatie niet mogelijk om te groeien door harder te gaan werken. Er moest nóg slimmer gewerkt worden. Het leiderschapsteam had als doel om als organisatie meer waarde te creëren, meer focus te creëren, klantgerichter te worden, de executiekracht te vergroten en het welzijn van de medewerkers te verbeteren. In de zoektocht naar hoe dit te realiseren, zagen ze de potentie van een grootschalige Agile transformatie voor circa 700 mensen op het hoofdkantoor in de Benelux.

Activatie.

Door de complexiteit en omvang van de organisatie werd besloten – geheel in lijn met het Agile gedachtegoed – een pilot op te zetten in de ijscategorie. De transformatie startte dus diep in de organisatie. Naarmate het succesvol was groeide het snel omhoog richting het leiderschapsteam.

In de ijscategorie werden twee pilot teams aangewezen. In beide werd begonnen met de implementatie van de Scrum-methodologie. De teams startten met het werken in sprints (cycli van 2 weken). In het begin van de sprint planden het team doelen twee weken vooruit. Elke dag kwamen de teams kort samen om hun voortgang en hulpvragen te bespreken tijdens hun zogenaamde stand-up. Aan het einde van de twee weken werd feedback opgehaald op het opgeleverde werk door aan elkaar en de belangrijkste belang hebbenden te laten zien wat er opgeleverd was. Ook werd er als team tijd gemaakt te evalueren hoe het team had samengewerkt tijdens een zogenaamde retrospective. De teams werden hierbij begeleid door een Agile Coach die de teams hielp bij het eigen maken van de Agile mindset, processen en tools. Begeleiding begon bij elk startend team intensief en werd minder naarmate de teams het gedachtegoed en de processen goed genoeg onder de knie hadden het zelf te doen.

Doordat de Agile manier van werken continue verbetering nastreeft, leerden de teams al snel wat wel en niet voor hen werkte. Er werd niet rigide vastgehouden aan de bekende Agile methodes, wat de teams in staat stelde zich snel aan te passen. Het succes van de teams was snel zichtbaar. Niet alleen verbeterden de bedrijfsresultaten door meer focus, ook steeg het welzijn van de mensen in de teams.

De pilot groeide uit naar de hele ijscategorie, waarna persoonlijke verzorging, de voedselcategorie en ondersteunende teams zoals HR aan de slag gingen met hun manier van werken. Uiteindelijk waren er circa 70 teams die een Agile manier van werken hadden aangenomen.

Parallel aan het uitbreiden van de manier van werken in de teams, werd er continu samen met het leiderschapsteam gewerkt aan het scherpstellen van de doelen en verantwoordelijkheden. Dit werd gedaan met behulp van OKRs (Objectives & Key Results). Elk kwartaal kwam de volledige organisatie samen om af te stemmen welke van de gezette doelen behaald waren, wat er komend kwartaal moest gebeuren en wat iedereen van elkaar nodig had om deze doelen te bereiken. Door dit kwartaallijkse ritme wist iedereen precies wat opgeleverd moest worden. Hierdoor was er focus en werd er geen tijd en middelen verspild aan doelen die niet bijdroegen aan het realiseren van de strategie.

Om in de gehele organisatie de agile denkwijze en vaardigheden te leren werd er een uitgebreid trainingsprogramma opgezet. Honderden mensen werden getraind in trainingen zoals samenwerking in teams, prioriteren, feedback geven, stakeholder-management, rollen in teams (bijv. scrum master training en product owner trainingen) en LEAN.

Waar bij de start van de transformatie gebruik werd gemaakt van een externe consultants, werd er gaandeweg een team samengesteld van vijf interne Agile Coaches. De consultant leidde de interne coaches op om de kennis en kunde te borgen in de organisatie. De Agile Coaches begeleidden de leiders en teams bij het realiseren van hun doelen door middel van coaching op de werkvloer, training en advies.

Impact.

De implementatie van de nieuwe werkwijze en cultuur had een significante impact op Unilever Benelux. Het hielp met het creëren van focus op de te behalen doelen en zorgde een betere afstemming tussen de verschillende afdelingen. De teams werkten efficiënter samen, wat leidde tot een verhoogde productiviteit. Innovatie nam organisatie breed toe door het gebruik van OKRs en de nieuwe leiderschapsstijl. Medewerkers kregen meer duidelijkheid over wat er opgeleverd moest worden en werden aangemoedigd om zelf te bepalen hoe ze deze doelen zouden bereiken. Tot op de dag van vandaag gebruikt Unilever Benelux het agile gedachtegoed en het OKR framework om de voortgang van hun strategie te meten en hun doelen te realiseren, wat bijdraagt aan hun succes in de competitieve consumentenproductenmarkt.

Annemarieke de Haan, General Manager Unilever Benelux reflecteert: “De nieuwe werkwijze resulteerde in een betere uitvoering van onze strategie.”